fbpx
+46-8-6786700
info@changeoflane.com

Lean koncept långsiktigt och hållbart inom IT

Respekt, flöde och transparens:

Lean koncept långsiktigt och hållbart inom IT

Lean kan hjälpa till att organisera IT-arbete men det bör inte användas okritiskt utan snarare på ett pragmatiskt sätt anpassas till organisationens förutsättningar och målsättningar.  

Anders Brinck

Anders Brinck

Senior IT Management Consultant

Lean, IT-organisering och hållbarhet

De senaste åren har leaninspirerade metoder kommit att prägla IT allt mer. T.ex. genom agila arbetssätt och SAFe (Scaled Agile Framework) som vuxit i populäritet. Även inom äldre ramverk såsom ITIL (IT Infrastructure Library) förordas idag leaninspirerade arbetssätt t.ex. ständiga förbättringar, öka flödesgenomströmningshastigheten och reducera icke värdeskapande aktiviteter.   

Ett annat viktigt begrepp i vår samtid är hållbarhet och hälsa i arbetsorganisationer. Med detta menar jag organisering som möjliggör att organisationer och dess medarbetare mår bra och fungerar över tid samtidigt som de uppnår organisationens mål.  

Om vi organiserar IT utifrån Lean, t.ex. såsom ITIL definierar det att ”…creating more value for service consumers with fewer resources.” – innebär det att vi gör avkall på en hållbar arbetsplatsorganisering? 

Hållbar IT-organisering med Lean och ITIL

För att begränsa omfånget något kommer jag kort diskutera två leanbegrepp som även används inom ITIL.  

  • Just In Time (JIT) begreppet bygger på att eliminera lagerkostnaderna och skapa ett sug genom produktionsprocessen. Inom ITIL har man tagit fasta på det genom att förorda flödeseffektivitet.  
  • Kaizen handlar om att genom ständiga förbättringar göra saker rätt första gången. I IT-världen finner vi detta i retrospektiv och ständiga förbättringar men även i begreppet ”definition of done”.  

Just in Time (JIT)

Inom  IT visualiseras ofta  JIT genom Kanbantavlor. Detta har visat sig fungera bra när arbetet är planerbart. Men, hur fungerar det i en organisation där arbetsbelastning inte är planerbart? ITIL begreppet Change management är en praxis för hur du genomför förändringar i IT-system. Förändringar är normalt planerbara då du kan bestämma när i tiden de skall ske. Inom incidenthantering däremot skall du ta hand icke planerbara störningar i IT-miljön.  

I fallet med Change management arbetar ITIL med en produktionsprocess som i mångt och mycket kan liknas vid produktionsindustri. En beställning organisationen skall ta genom en given process och implementera i IT-miljön (jämför t.ex. med TPS, Toyota Production System). I detta fall kan vi styra arbetet effektivt med flödesoptimering och då menar jag att JIT ur ett hållbarhetsperspektiv för organisationen och medarbetarna skapar: 

  • En välmående och väl fungerande IT-organisation med planerbara beställningskort som kan begränsas i processtegen och optimera organisationens totala kapacitet. Därigenom kommer IT-organisationen ha bättre möjlighet att hålla utlovade leveranser till kund.  
  • Medarbetare som kan planera arbetet efter den kapacitet som finns tillgänglig. Medarbetarna mår bra i stunden och mår de bra i stunden fungerar de även sannolikt över tid.  

Men, hur fungerar JIT i en miljö där arbetsbelastningen inte är planerbart som i incidenthantering? Att i ett sådant scenario försöka bygga upp ett sug genom processen fungerar inte då suget bygger på att arbetet går att planera. Arbetet måste istället, liksom i akut sjukvård, triageras och prioriteras utifrån vad som är viktigast för stunden. Det för för organisationen och medarbetarna att: 

  • Organisationen (och kunderna) mår bara bra så länge det inte uppträder några incidenter men så snart incidenterna uppträder kommer organisationen ha utmaningar med att planera arbetet.  
  • Medarbetarna kommer sannolikt inte må bra. Det blir en stokastisk situation där det ena stunden inte finns något att göra för att i nästa stund finnas för mycket att göra. Detta skapar inte en bra arbetssituation då du som medarbetare förlorar kontrollenöver ditt arbete.  

Kaizen

Inom IT har det länge arbetats med Kaizen och ständiga förbättringar. Demings PDCA har varit ett inslag i IT-arbete sedan decennier. De ursprungliga leanidéerna med ständiga förbättringar må vara hårt effektivitetsinriktade. Idag är det dock mer upp till medarbetaren själv att arbetstudera sitt eget arbete. I en IT-tjänsteproducerande organisation med kunskapsarbete tror jag inte detta är en nackdel. Hur fungerar då Kaizen i IT-utveckling och ITIL visavi organisationen och medarbetaren? 

Retrospektiv är ett exempel på Kaizen inom IT-utveckling. Utvecklingsteamet reflekterar över vad som kunde gjorts bättre. Därefter bestäms ett par aktiviteter som skall förbättras i nästa delleverans. Detta är en kreativ och utvecklande process för både individen och teamet.  

Inom ITIL finns en praxis som heter Problem management. Det är ett strukturerat sätt att hitta rotorsaken till incidenter och kunna eliminera framtida incidenter i syfte att skapa stabila IT- förbättringar såväl som att den sätter kunden i första rummet.  

Jag tycker Kaizen är ett väl lämpat sätt att skapa hållbara IT-organisationer då det för organisation och medarbetare skapar:  

  • IT-organisationer som är mer motståndskraftiga för yttre påverkan genom att reducera antalet felkällor. Det gör också att organisationen över tid har bättre förutsättningar att fungera, möta kundernas behov och därmed att överleva.  
  • I en organisation med färre störningar kan en större del av arbetet planeras. Därmed blir sådana organisationer bättre för den enskilde medarbetaren genom att stressen kan reduceras. 

Artikelförfattare

Senior IT Management Consultant

Anders Brinck
  • Arbetar med verksamhetsnära IT-nytta
  • Har mer än 20 års erfarenhet av bl.a. IT-förvaltning och processer
  • Har infört IT-förvaltningsmodeller i egna organisationer såväl som hos kunder